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REIF FÜR DIE

REIF FÜR DIE TRANSFORMATION Ver triebskanäle, eventuelle Kostennachteile, Regulierungsdichte, Reaktionen des Marktführers) » Verhandlungsstärke von Lieferanten (Anzahl der Lieferanten, Substitute-Verfügbarkeit, Differenzierungsmöglichkeiten, Vorwärtsintegrationspotentiale, Rückwärtsintegrationspotentiale, Lieferantenintegration, Lieferantenkostenanteil an der Wertschöpfungskette (Wareneinsatz), Branchenabhängigkeit der Lieferanten) » Verhandlungsstärke von Abnehmern (Anzahl der Abnehmer, Substitute-Verfügbarkeit, Umstellungskosten, Vorwärtsintegrationspotentiale, Rückwärtsintegrationspotentiale, Abnehmerintegration, Abnehmerkostenanteil an der Wertschöpfungskette, Abnehmer-Profitabilität) » Rivalität unter bestehenden Mitbewerbern am Markt (Anzahl der Wettbewerber, Branchenwachstum, sprungfixe Kosten, Spezialisierungsgrad, Differenzierungsmöglichkeiten, strategische Risiken) » Bedrohung durch Ersatzprodukte (Produktloyalität, Wechselkosten, auslaufende Patente/Lizenzen, Preis-Leistungs-Verhältnis von Ersatzprodukten, Aggressivität der Hersteller/ Anbieter von Ersatzprodukten) Aus dieser Variabilität der Fragestellungen innerhalb der Marktanalyse lässt sich die Position des eigenen Unternehmens gut abschätzen, sofern wettbewerbsrelevante Daten bekannt sind. Je sicherer die Aussagen zur Marktanalyse sind, desto genauer lässt sich die Analyse erstellen und desto zutreffender dürften auch die Schlussfolgerungen für die Marktauseinandersetzung im Rahmen der digitalen Transformation sein. Zusammenspiel aller Elemente ist wesentlich Erst in der Gesamtbetrachtung aller Elemente der Analyse ergibt sich ein klares Bild über den aktuellen Stand des digitalen Reifegrades in Betrachtung unternehmensbezogener und marktbezogener Daten. Dabei können die einzelnen Elemente zwar separat erarbeitet, müssen aber immer im Zusammenhang betrachtet werden. Wenn beispielsweise die aktuelle Marktstellung eine sehr gute ist, die unternehmensbezogenen Voraussetzungen der IT zur digitalen Transformation eher schwach ausfallen, ist hier perspektivisch mit einer eher negativen Veränderung der Wettbewerbsfähigkeit und damit auch der Marktposition zu rechnen. Eine entsprechend veränderte Aufstellung des Unternehmens scheint dann dringend erforderlich, wenn nicht nur die digitale Transformation, sondern auch die Marktauseinandersetzung mit der Konkurrenz gelingen soll. Bewertung des digitalen Reifegrades Nach erfolgter Analyse und Auswertung lässt sich der digitale Reifegrad eines Unternehmens bewerten. Diese Bewertung stellt sicherlich immer ein Momentum dar, stellt aber kurzfristig die Weichen für die erforderlichen Massnahmen zur digitalen Transformation. Wesentliche Elemente der Bewertung des digitalen Reifegrades sind: » Unternehmensführung 20

» Interne Prozesse » Business » Kundenbeziehung » Technologie In diesen fünf Bereichen lässt sich der digitale Reifegrad eines Unternehmens gut bestimmen, wobei mittlerweile unterschiedliche Gewichtungen der Kriterien und Zielgruppen durch die unterschiedlichen Reifegradmodelle erkennbar sind. Zumeist spielen Unternehmensführung und interne Prozesse wichtige Rollen in der Bewertungshierarchie, während Kundenbeziehung und Technologie bei vielen Modellen in der Gewichtung etwas schwächer ausfallen. Das mag daran liegen, dass sich Kundenbeziehungen und Technologien relativ schnell anpassen lassen, während gerade in der Unternehmensführung die wichtigsten Förderer und Bremser der digitalen Transformation erkennbar sind. Auch eine gewisse Trägheit in der Anpassung interner Prozesse mag dazu führen, dass diese internen Prozesse eine wichtige Rolle in der Gewichtung der Kriterien für die digitale Reife eines Unternehmens spielen. Betrachtet werden nach unterschiedlichen Gewichtungen folgende relevante Elemente: » Unternehmensführung 1. Strategie/Vision/Roadmap 2. Organisation/Leadership 3. Transformationsmanagement/Governance 4. Performance Management/Digital KPIs/Digital Analytics » Interne Prozesse 1. Workflow/Prozessdigitalisierung/Operations 2. Collaboration/Zusammenarbeit 3. Kultur 4. Qualifikation/Worker Enablement » Business 1. Business Model 2. Produktinnovation 3. Sales 4. Benchmark/Bedrohung/Wettbewerb 5. Recht/Compliance » Kundenbeziehung 1. Costumer Experience 2. Costumer Services 3. Costumer Touchpoints » Technologie 1. Interoperabilität/IT Betrieb 2. IT Security 3. Big Data/Data Driven Decision making 4. Connectivity Auch wenn hier die einzelnen Elemente zur Bewertung des digitalen Reifegrades getrennt voneinander analysiert werden, müssen sie doch im geschlossenen Zusammenhang gesehen werden, um eine zutreffende Aussage zum digitalen Reifegrad eines Unternehmens zu erreichen. Dazu werden jeweils bestimmte Fragestellungen aufgeworfen, die eine Bewertung ermöglichen. Dabei ist immer die Ganzheitlichkeit ein entscheidendes Merkmal einer professionellen Analyse, die Rückschlüsse sowohl auf die Chancen als auch auf die Hindernisse zur digitalen Transformation liefert. Deutlich wird, dass ohne eine qualifizierte Analyse des IST-Zustandes und des digitalen Reifegrades eines strategische Orientierung für die digitale Transformation kaum sinnvoll oder möglich erscheint. Es muss selten davon ausgegangen werden, dass sich ein Unternehmen heute praktisch am Punkt Null der Digitalisierung befindet. Daher ist es wichtig und spart Zeit, wenn bekannt ist, in welcher momentanen Situation sich ein transformationswilliges Unternehmen befindet, um innerhalb kürzester Zeit die weiteren Schritte zu gehen und damit eine weitere Differenzierung im Marktumfeld zu erreichen. Bei der Auswahl der dafür hinzugezogenen Experten erscheint es sinnvoll und wichtig, nach Vorerfahrungen in der Begleitung der digitalen Transformation anderer Unternehmen zu fragen. Das schließt nicht aus, dass hier auch Newcomer eine durchaus professionelle Arbeit verrichten können, sofern ihnen das Instrumentarium der richtigen Analyse und Bewertung des digitalen Reifegrades und der erforderlichen nachfolgenden Schritte zur Verfügung steht. ‹‹ SMARTSELL21

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